零售行业，拼规模、抢市场分秒必争。在利润的驱动下，企业一旦走上向外扩张的快轨道，就很难慢下来。相比较而言，稳扎稳打，二十年深耕一个市场，这样的做法被很多人视为保守，甚至是落后。“慎终如始，则无败事”。在愈加激进冒险的零售行业，纪俊泉显得有点保守，他承认这点，但仍以此为生存之哲学。在他看来传统文化自有其强大的力量，不断从传统文化中吸收精华，让他在风云变幻的零售市场依然可以保持着“慢工出细活”的工匠心态。纪俊泉守着廊坊市这块市场，遵循自己的节奏，精耕细作，怡然自得，也成绩斐然。
河北省政府重点扶持的20家商贸流通龙头企业、河北省政府重点发展的10大商贸集团、全国百货零售百强企业、先后四次荣获全国文明单位荣誉称号并获得全国五一劳动奖状、全国青年文明号、全国模范员工之家、河北省文明单位、河北省五一劳动奖状等荣誉称号300多项……办公室摆放的一张张荣誉证书、一件件奖杯于他而言，记载着一段段艰苦卓绝的奋斗历程。他就是明珠集团领路人——纪俊泉。于他而言，企业就是自己的孩子，看着它蹒跚起步他欣慰，看着它全速快跑，到现在跻身于全国百货零售百强企业，每一次前进都凝结着他的心血和汗水。
企业管理：逆势上涨
现代交通网的不断延伸与发展，已经让廊坊市融入了“半小时进京入卫”的商圈竞争之中。对于零售企业来说，廊坊已成一块必争之地。随着京客隆、万达、物美等大型企业纷纷抢滩，商业竞争也更加激烈。
“廊坊这个市场，还是我们最熟悉。”纪俊泉对此很自信。明珠集团在他的带领下始终致力于营销创新，在激烈的市场竞争中潜心挖掘亮点，巩固优势竞争力，加快企业发展步伐。他提出开发县域经济、打造社区经济、融入校园经济的目标。从1998年开始，明珠集团弱化固定资产投资，以商品、管理、商誉等输出为主，通过合作、租赁、联营等多种形式实施连锁拓展。
“诚信”是明珠集团经营理念的核心。纪俊泉在商品质量把控方面从不讲人情，在他看来，只有这样，才能保证为顾客提供合格满意的商品，也才能让消费者体会到明珠的“人情味”。他亲自主持制定进货、销售方面的“四不进、五把关”等制度，实行严明的责任追究制，并带头践行。也正是因为这样，明珠集团收获了当地消费者的信赖，也因此巩固了自己区域零售老大的地位。
坚持以人为本，是培育团队凝聚力的有效途径。文化管理的理念是注重以人为本，强调员工第一，时刻关心员工、尊重员工、宽容员工、激励员工。只有这样，才能让员工发自内心地、带着感情地、充满激情地、自觉自愿地、积极主动地做好工作，以形成强大的凝聚力。
在纪俊泉的管理下,企业和谐稳步发展。集团先后涌现出3位全国五一劳动奖章获得者，1人获全国道德模范提名奖，50多人成为先进典型。近日被授予的 “全国文明单位”荣誉称号，是明珠集团继全国五一劳动奖状等300多项国家及省市级荣誉称号之后获得的又一国家级荣誉。
近年来，廊坊零售市场的竞争日趋激烈，纪俊泉看在眼里，并将其视为企业的发展机遇。尽管万达当前，但在他看来，特别是在区域市场，未来商业地产的机会还是在“草根企业”手里。他们深谙区域零售之道，如今，越来越多的零售企业发展到一定规模之后，开始自建物业，跨界发展商业地产。明珠集团也不例外，纪俊泉介绍说，明珠大厦将在此基础上投入10亿元左右，进行扩建，面积将达20万平方米。他希望在自己退休之后，可以将资产留给大家。
企业改革：顺势而为
2004年之前的明珠集团，就像一架牛车，虽然有劲儿，但快不起来，而充满活力的竞争对手却越走越快。当时的员工普遍存在“干多干少一个样，干与不干一个样”的心理，工资不过千元以下。听多了员工的抱怨，看多了员工的不满，纪俊泉从2004年上任明珠集团总经理开始，决定着手筹备改制工作。2006年提出，2008年进入改制工作流程，2011年底完成，2012年挂牌成立。从提出到改制完成，纪俊泉先后用了六年的时间。
“改制”对员工而言是个极其敏感的字眼，因为它的另一个意思就是变革。“单位改制，是不是就要把我们扔了，让我们回家去？”“在明珠干了一辈子了，我们都这么大岁数了，谁还要我们？”改革伊始，员工的抱怨声不绝于耳，纪俊泉的电话也快被打爆了。但这并没有动摇纪俊泉改革的信念。企业改制，建立国有参股的股份公司，不仅能从根本上解决制约企业发展的问题，还能摆脱僵化体制的束缚。纪俊泉知道改革势在必行。他当时告诉员工：“明珠就像一个圆，缺了任何一个人就不成其为圆了。我不会放弃任何人，集团还需要你们来做根基呢！”
六年的时间，对于一个企业来说，意味着规模成倍的扩张、市场的抢占。但纪俊泉坚持自己“小火慢炖”的行事风格，他说只有将所有的人、所有的事情理顺了，最终的结果才能顺理成章。
为了平复员工的思想，让员工了解先进的、创新的企业体制是怎样的，纪俊泉与清华大学合作，邀请15位知名专家教授面对面地给员工讲授《团队建设与文化塑造》、《塑造职业化阳光心态》、《资本运营与企业发展战略》等主题内容，调整员工的心态，提高员工对企业改制的认识。
他积极改革用人与分配制度，建立并实施了《明珠集团岗位工资实施办法》，通过采取自荐、推荐、竞争上岗等多种形式，实现了全员参与竞争，择优聘用。新的用人机制和以岗定薪、薪随岗变激发了管理人员的工作激情，充分调动了员工的工作积极性。2011年12月，包括纪俊泉在内的所有员工都实现了身份从国有员工到自然人的转换，按规定，每个参加改制的员工都持有新公司的股份。
2012年5月份，改制完成了。纪俊泉深深感受到：改制是为了企业，更是为了员工，我们应该在提高员工物质收益的同时，让员工精神上更富有，让员工在明珠集团工作得有尊严、有幸福感。
企业文化：打造温馨“家”文化
众所周知，零售行业、餐饮业和服务业员工的流动性都很大，企业要想发展壮大，必须让员工有强烈的归属感和认同感。人才的储备对于企业发展而言就是利器。“作为管理者，想方设法为员工排忧解难，把实事办好，把好事办实，让员工发自内心地、带着感情地、充满激情地做好工作，才是零售业发展的明智之举。”纪俊泉在几天前召开的管理层会议上如是说。
自称“性情中人”的纪俊泉，将自己的管理团队及员工当成自己的兄弟姐妹。纪俊泉十几年如一日，义无反顾地践行着“兄长”的责任与使命。
3月24日晚，明珠集团员工李吉良的妻子刘云霞突然发病，急需血小板，当时血库没有匹配的血小板，刘云霞随时有生命危险。危急时刻，纪俊泉立即紧急召开值班经理会，动员全体员工捐献血小板。最终，家电部促销员栾海英、羽绒城职工赵淑媛配型成功，刘云霞得救了，这个家庭得救了。“是明珠人的大爱，挽救了妻子的生命，也给了我们这个小家第二次生命。”李吉良谈到此事感激不尽，几欲落泪。
纪俊泉不提倡无谓的加班加点，更不鼓励只顾大家不顾小家，他更加看重员工做好工作的同时，也要把自己的家庭经营好。“员工在明珠工作，不仅要有好的发展，还要让他们生活、工作得有尊严。”纪俊泉希望将明珠集团打造成一个温馨大家庭，大家在这里愉快地工作、快乐地生活，从这里获取相应报酬，人生价值得到最大肯定。
他是这么说的，也是这么做的。十几年来，只要工作允许，纪俊泉都坚持走在慰问“一线”：为结婚的员工送去一份礼品，表示祝贺；对生病住院的员工，前去看望，送去慰问品；对分娩住院的女员工，送去一份营养品；员工及员工亲属病逝，由公司领导到员工家中慰问，并帮助料理丧葬事宜；员工遭遇天灾人祸，组织工会积极捐款，进行救助；设立职工生日贺台，公布当天过生日的员工姓名，并送上一份礼品；员工退休离岗时，召开欢送会，并赠送一份纪念品，感谢他们对企业作出的贡献……员工们就在一点一滴的小事中感受着来自明珠集团、来自纪俊泉的大爱。
几年来，在纪俊泉的带领下，明珠集团在激烈的商战中搏击风浪，稳立潮头，保持了长兴不衰的发展势头。不仅把握了市场竞争的主动权，还培育了自己的消费群体，赢得了大批“铁杆”顾客。现在的明珠集团从业员工约6000人，总资产近14亿元，营业面积12万多平方米，经营10万多种商品，下设10家子公司和6家分公司，已经成长为集商业零售、文化娱乐、餐饮服务等多元化经营为一体的综合性企业集团。2014年，明珠集团更是取得了年销售额23.35亿元的骄人业绩。
■文/李娜娜 唐金辉 李岩 郭成
